Modelo QCI
Descrito como un modelo de gestión de clientes y no como uno de gestión de relaciones con los clientes, el modelo Índice competitivo de calidad (QCI, por sus siglas en inglés) se centra en tres actividades principales: adquisición, retención y penetración.
El modelo QCI coloca en primer lugar el entorno externo del cliente —sus puntos de dolor, objetivos comerciales y otros factores afectarán si están listos para comprar o interactuar con tu equipo de ventas, lo cual, a su vez, afecta la experiencia del cliente—. Así pues, la experiencia del cliente afecta la propuesta al cliente (lo que le ofreces) y las actividades de gestión de clientes. Como puedes ver en la versión amplificada del círculo interno, adquirir y retener clientes requiere de muchas actividades.
El modelo QCI también considera a las personas y la tecnología involucradas en mantener en funcionamiento todo el sistema. Aunque el QCI reemplazó la palabra "relaciones" en CRM, este modelo aún empieza y finaliza con la gente.
Modelo de las cinco fuerzas de Payne
El modelo de CRM de cinco fuerzas fue desarrollado por Adrian Payne y Pennie Frow. Este modelo enfatiza una perspectiva multifuncional para lograr procesos de CRM eficaces.
El modelo tiene dos componentes principales: procesos de CRM multifuncionales y elementos clave para la implementación de la CRM.
El modelo de Payne define cinco procesos:
- Desarrollo de estrategias
- Creación de valor
- Integración de múltiples canales
- Administración de información
- Evaluación de desempeño
Existen cuatro elementos clave necesarios para implementar la CRM correctamente:
- Preparación para la CRM
- Gestión de cambios de la CRM
- Administración de proyectos de CRM
- Gestión de empleados
Al implementar una estrategia de CRM, las empresas deben realizar una evaluación de preparación para la CRM a fin de determinar cuán preparadas están para implementar un nuevo proceso de CRM.
Además, dado que la CRM involucra un cambio básico tanto en cultura como en operaciones, las empresas deben invertir en la gestión de cambios y la administración de proyectos de la CRM a medida que se presentan nuevas estrategias y aumentan las complejidades de las iniciativas de CRM.
Por último, la aceptación por parte de los empleados es fundamental para lograr una CRM exitosa. Cerciórate de que tus empleados comprendan las estrategias y los procesos y de que se comprometan con la nueva cultura centrada en el cliente.
Si no existen estas condiciones y elementos subyacentes, los procesos de la CRM serán deficientes.
